Área de Conhecimento

Nesta secção há o compartilhamento de artigos, textos, opiniões e ideias sobre assuntos que envolvem a nossa sociedade como um todo de forma a permitir o desenvolvimento de uma opinião crítica principalmente sobre situações que envolvem o nosso dia a dia, não apenas como pessoas, em nossas relações mais próximas, bem como aquelas interações profissionais.

Gerindo um Portfólio de Projetos de Inovação

A inserção de novos requisitos que permitam gerar riqueza a processos, produtos e serviços é uma importante, talvez a maior, demanda a ser atendida pela inovação. Esta questão costuma diferenciá-la da ideia, representação mental sobre algo, e que pode ser perdulária, podendo surgir e coexistir sem que haja a necessidade de se tornar efetiva, passível de aplicação e/ou relevância no dia a dia. Quando se fala sobre inovação, ao que parece, o grande desafio está justamente na associação das ações de geração e estruturação de ideias junto a um processo que possa ser devidamente gerido e passível de repetição. Peter Senge, um dos grandes nomes da administração, reforçou este entendimento ao afirmar que a raiz da inovação precisa estar atrelada a existência de um método, não pontualmente a uma determinada prática. Para ele, absorver as melhores práticas, por exemplo, como tem sido destacado no mercado corporativo, não gera aprendizagem real, tampouco inovação. Ela precisa estar presente junto a um grupo de atividades que serão desenvolvidas, a partir dos recursos existentes, em prol do atendimento de um determinado escopo, enfim, dentro do certeiro conceito de projetos.

A adoção de um processo de portfólio de projetos de inovação tem como objetivo potencializar maior assertividade e alinhamento entre as demandas e as evoluções mercadológicas, as metas organizacionais e as decisões que permeiam os projetos da empresa. De braços dados a um outro tema muito relevante, a governança corporativa, exige a definição de etapas muito bem definidas e estruturadas de forma a garantir que as ações previstas sejam desenvolvidas de maneira otimizada em prol de conquistar a propagada união entre eficácia e eficiência.

A primeira das etapas, chamada de identificação de oportunidades, tem a ver com aumentar o número de ideias e possibilidades passíveis de serem estruturadas em projetos. A costumeira prática de desenvolver sessões de brainstorming tem se mostrado muito aquém de conseguir atender às reais necessidades presentes no atual cenário organizacional. Dentro de uma visão ampla e sistêmica as fontes potenciais que compõem esta fase passam não somente pelos colaboradores da organização, mas também pelo planejamento estratégico da empresa, o mercado e seus concorrentes e, até mesmo, questões legais, as chamadas compulsórias, que fazem delas obrigações a serem atendidas. O registro destas ideias viabiliza seguir ao próximo passo, o da estruturação de propostas, onde as alternativas factíveis de serem geridas serão devidamente descritas no formato de projetos. Apenas a partir daí, de uma efetiva ‘intenção’ de projeto, cabe buscar a identificação do devido alinhamento às questões estratégicas presentes na organização o que demanda a indicação das características inovadoras a serem assumidas. Para tanto há a classificação das propostas de projetos em três cestas de inovação. São elas: a incremental, a radical e a disruptiva.

Entendidas por serem aquelas que melhoram o desempenho de um processo, produto ou serviço nos atributos e valores mais reconhecidos pelos clientes nos segmentos de atuação da empresa, as inovações incrementais e radicais são conhecidas como sustentadoras e se diferenciam entre si por conta de certas características. A inovação incremental está relacionada com evolução tecnológica de menor impacto tendo em vista melhoria operacional convencional e/ou de performance ou com o ajuste e/ou correção de certo problema existente, sem que haja alteração de grande relevância no processo ou no produto. Já a inovação radical se associa a um maior salto tecnológico e/ou quebra de paradigma e/ou mudança significativa no processo desenvolvido e/ou no processo a ser ofertado e/ou no produto resultante e/ou que esteja relacionado a uma nova área de conhecimento, inédita, nos segmentos e áreas de atuação da organização.

Nos anos 1990, em sua publicação “The Innovator’s Dilemma”, Clayton Christensen, propôs a teoria da Inovação Disruptiva. Segundo ele “ainda que uma empresa seja bem administrada, também corre riscos de sobrevivência, caso sua administração esteja estreitamente comprometida com modelos e formas tradicionais para desenvolver seus projetos e negócios, sem que considere o valor potencial de uma tecnologia disruptiva.” Daí a inovação disruptiva, a que contempla um novo uso e/ou inserção da organização em um novo segmento, sem que haja estreita relação com excelência operacional, mas um novo atributo ou driver de mercado. 

O agrupamento das propostas de projetos em três cestas de inovação garante que os projetos de inovação estejam alinhados aos intentos estratégicos da organização. Desta forma é possível garantir que os melhores recursos serão alocados para cada um deles, o que potencializa a geração de riqueza, a alnejada inovação. A estruturação de um modelo de gestão de projetos de inovação que contemple a identificação, estruturação e classificação em cestas inovadoras potencializa um importante e decisivo passo em prol da excelência da gestão em inovação, mais um desafio a ser ultrapassado.